书里书外

当前位置:首页 >书里书外 >图书出版 >长江出版传媒集团周百义谈如何做社长

长江出版传媒集团周百义谈如何做社长

       社长是出版社的首席执行官,是CEO,一个出版社的兴衰存亡,在一定程度上,取决于社长的禀赋与素质,取决于社长的勤奋与努力,取决于社长的领导才干。正如张元济、王云五之于民国时期的商务印书馆,陆费逵之于中华书局,有了他们几位,商务印书馆和中华书局才能以书刊影响整个中国,企业才会日益昌盛。、


         一、社长必须是一个儒商。

    他要明白自己所从事的行业,既是商业的,也是文化的。出版社的产品是特殊商品,它不仅有一般商品的交换属性,但又是积累和传播信息的载体。出版社的产品既可以娱人,也可以益智,还可以引导世道、敦风化俗。

    社长虽不说铁肩担道义,个个是时代楷模,但不能一头钻进钱眼,满身铜臭,更不能把社长位置当成攫取权力的垫脚石,出版社的产品虽不能全部传之后世,但也不能祸害今人、浇薄世风。

     社长应当是一个将文化与商务结合得很好的出版人。

        二、社长必须是一个文化人。

     出版社是生产文化的单位,作为掌舵人,社长没有文心锦口,谈何以文化人。

      社长可以是学文的,也可以是学工的,但社长的教育背景一定要与所在的出版社匹配。除非社长是全才,是通才,如王云五等,自学成才。

      社长不仅要有学历背景,还要有文化情怀,是个读书的种子,看见书有怜香惜玉之情,有一日不见如隔三秋之憾。

      社长最好能写写文章,如张元济,如鲁迅、巴金、叶圣陶等大家更好。

    社长能写文章,自然理解作者,与作者多了一条沟通的渠道。

     社长能写文章,自然多了一份雅士风度,在商业大潮中坚守某些文化自信。

    社长能写文章,自然是给全社人做个榜样,上之所好,下必应之。大兴学习之风,当从社长始。

      社长是专家更好,但不是专家也应是个杂家。一个社除了图书的选题、编辑,还要懂得印刷。知道印张、设计、装帧,还有经营。经营涉及到销售,渠道,财务,涉及到市场、客户。社长要懂书,但还要懂得市场变化,懂得读者心理,懂得新技术的发展变化与实际应用。

      社长的视野要开阔。社长的视野决定着全社人的角度,社长的高度呈现全社人的风景。社长要眼观八方,耳听六路,对宏观政策变化,对行业领先对手,对市场流行趋势,对新科技新技术的运用,要敏锐感知,吸纳国内外的信息与营养,以此滋养自己的企业。

      社长的胸襟要开阔。社长要知人善任,用人所长。士为知已者死,女为悦已者容。面对众多性格迥异,追求不同的人群,要大肚能容,要听得见不同的意见,要善于团结那些反对自己但被实践证明错了的人。

      社长要有良好的心态。不会为一时的胜利而沾沾自喜,也不会为暂时的困难垂头丧气,不以物喜,不以已悲。既不妄自菲薄,也不自暴自弃。要相信车到山前必有路,众人拾柴火焰高。要相信天下没有过不去的坎,病树前头万木春。

      社长要有自己的人格魅力。社长仅有光鲜的头衔不行,社长要让人心悦诚服,景从从之。必须要有成功的过往,超越常人的远见,不同凡响的举措,还要有临危不乱,玉树临风之大将风度。

      三、社长是当家人,关乎出版社的生存与发展。对上要负责,对下也要负责。一个出版社的经济效益如何,发展潜力如何,影响力如何,都与社长有密切的关系。社长的领导水平,领导艺术,领导方法,协调能力、组织能力、应变能力,都在日常的工作中体现出来。

     首先,出版社要有清晰的发展战略。出版社不管处于何种发展阶段,是草创时期,是亏损状态,还是处于某一个时期的巅峰,社长对于未来都应有一个长、中、短期的谋划。

      社长要为出版社描述一个愿景。愿景不仅美好,还要让大家觉得可望可及,能激励员工为之赴汤蹈火。战略的制定要基于出版社的现实,队伍、资源、效益、竞争力、行业地位、创新能力,要有清醒的认识和客观的评价。

       还要研究宏观的社会环境,并从行业的竞争态势出发。战略不能就事论事,但也不能缺少想象力。有想象力但决不能是空中楼阁,要有实现战略的条件与基础。战略要向员工宣贯,让大家心往一处想,劲往一处使。

      出版社的战略可以是整体的发展蓝图,但也应包括产品战略、人才战略等子项目。出版社的产品规划十分重要,特别是五年计划,甚至更长时期的计划。

      不管出版社设不设总编辑,出版社的社长都要参与并指挥产品战略的制定。产品的战略制定要考虑出版社的历史,考虑出版社的队伍现状,考虑未来社会生活的发展变化。

      出版社的战略一定要考虑可执行,实施要有路线图和时间表,要有反馈和调整的安排。战略要有项目作为支撑,项目的实施要有责任人。

      战略的实施需要与之配套的组织机构,出版社的机构设置是否适应生产力的发展,是否要调整,是否根据新的项目设置新的机构,要因地制宜。切记出版社不是政府,机构要扁平化,要有尽可能多的业务人员,要有尽可能少的行政人员。

       出版社的效率高低,流程的设计也很重要。编辑、印刷、发行、包括宣传营销。每个环节之间如何天衣无缝,衔接紧密,运转高效,是保证产品转化为优秀商品的关键。

      出版社是一个企业,企业就不仅有来自外部的挑战,也有来自内部的阻力,面对变化和困难,社长要及时发现问题和解决问题。社长不会幻想出版社有一天万事大吉而去高枕无忧。

        四、出版社的竞争,就是人才的竞争。社长要有识才、用才、爱才之心,企业才会聚才、聚财而基业常青。

     识才要有辨才之能。是否人才,不是听其言,而是观其行,在赛马时发现千里马。

用才要有知人善任之能,不能用赵括之辈,纸上谈兵;

用人不能分清疏远近,有门户之见。

     是人才要用在合适的位置上,无论是管理人才还是业务骨干,都要用其所长,不能不顾实际,拔苗助长。

     爱才要有见贤思齐之心。不要叶公好龙,口惠而实不至。

     爱才不是吹捧呵护,而是严格要求,让其在实践中建功立业。

       一个出版社社长成功之处不是赢利多少,而是出版了多少传之后世的图书,当然,还有一代代的人才。

          五、社长不仅是一个指挥家,还是一个协调者。能否协调处理好各种关系,求得稳健发展。

     宏观与微观的关系。出版社的战略是宏观,出版社的产品生产则是微观。出版社的产品与工业产品不同,不能流水线生产,每一种产品都是个性化的,需要创新。

      社长可以亲自参与产品的生产,特别是重要的项目。如果是一个中型的出版社或者大型的出版社,社长也可以不参与具体产品的生产。但一定要掌握计划的实施与贯彻情况。要密切掌握生产的进度与效率,随时发现问题并解决问题。

      长线与短线的关系。出版社有长线产品,但一定还要有短线产品。如何做得长短结合,保证出版社当年的经济效益,又具有发展的后劲。在产品的布局上社长要考虑。

       社会效益与经济效益的关系。出版社是企业,赢利是出版社持续发展的保证,但作为出版社,又要考虑社会效益的指标。所以,出版社要有“面子”,还要有“里子”。哪些书是“面子”,哪些书是“里子”,社长心里要有数。

      当然,有些具有社会效益的图书也具有经济效益,两者在一定程度上不是完全割裂的,但也有些图书,投入大,周期长,可以参加各种评奖,但不会给出版社带来多少经济效益。

     这种书,出版社不能没有,不能为了一点经济效益放弃此类的选题。

      协调好上级与下级的关系。出版社是意识形态的一个组成部分,不仅涉及到国家主管部门,也涉及到地方主管部门。出版社社长,要与中央的有关部门协调好关系,也要与地方的主管部门处理好关系。

      社长不仅是一个企业家,还要是一个社会活动家。社长是出版社的品牌代言人,要与相关部门,包括媒体处理好关系。

    六、一个成功的社长,一定是一个具有创新精神创新能力的人。

     所谓的成功,就是体现在企业产品的市场占有率,企业品牌的影响力,企业可持续发展的能力上。

    创新精神是一个成功社长重要的基因。

     试想,一个墨守成规的人,一个无所作为的人,一个浅尝辄止的人,一个自我感觉良好的人,愿意去承担风险,打乱原有的既定秩序,在产权制度、分配制度、组织机构、生产流程上重新设计,做前人没有做过的尝试吗?愿意投入人力物力去开拓新的产业领域吗?

     只有胸怀大志的社长,只有舍我其谁的社长,才会具有这种创新精神。

     要创新还要找准企业的短板,影响企业做大做强的内在因素是在何处?如何解决这些短板并找到合适的人才和合适的方法?是创新就有风险,企业的负责人一定要将这种风险考虑在先。

     俗话说,枪打出头鸟。创新还会遭到来自各方的不解甚至误会,特别是作为意识形态的出版部门,特别是作为国有企业,改革者一定要有足够的心理预期和合适的方法与技巧。

     市场经济对出版企业而言有如逆水行舟,不进则退,创新才是不竭的动力。

   编辑:果脯网编辑 果品

  相关阅读:


我要评论